W jednym z ostatnich wpisów wspominałem, że udział czasu przeznaczonego na fazę planowania powinien być największy z wszystkich etapów projektu. Dlaczego więc, dzieje się zupełnie odwrotnie? Myślimy skrótowo, przechodzimy z marszu do rozwiązań. Wierzymy przecież w naszą wiedzę, intuicję i doświadczenie. Czy nie jest to zatem lepsze rozwiązanie? By odpowiedzieć na to pytanie należałoby rozłożyć na części pierwsze fazę definiowania projektu. Omówienie jej składowych powinno pozwolić nam odpowiedzieć na to pytanie.

Tak dobrze się zapowiadał a jednak…

Pracując z projektami byliście, lub będziecie świadkami inicjatyw, które zatrzymały się w miejscu lub wróciły do samego początku. Część z nich została porzucona, część po długich walkach doszła do końca a część będzie trwała na tyle długo, że znudziła wszystkich i trafiła do kategorii zaparkowane. Wspólnym mianownikiem powyższych jest wystąpienie zdarzeń nieplanowanych, które należą do grupy tzw. blokerów. Pojawienie się ich skutkuje koniecznością wydania często dodatkowych zasobów, zmusza do zrobienia kroku wstecz. Czasem sytuacji, nie da się już uratować. Szczególnie wtedy, gdy wyczerpaliśmy cały budżet.

Przypadek, nie sądzę..

Jeśli zastanowić by się na spokojnie i zebrać większość z tych okoliczności, można by dojść do przekonania, że rzeczy te były do przewidzenia. Dlaczego więc tak się dzieje? Wynik całego projektu, to efekt skutecznego procesu planowania. Definiowania optymalnej drogi do rozwiązania problemu, która powinna uwzględniać wszystkie źródła zmienności. Jak w matematycznym wzorze, każdy składnik równania musi się zgadzać. Pominięcie jednego argumentu stwarza prawdopodobieństwo, że osiągniemy wynik inny od zakładanego.

Czy istnieje skuteczna alternatywa?

Projekt Lean Six Sigma powinien mieć przemyślaną strukturę. Z pomocą, przychodzi metoda DMAIC. Projekt jest podzielony na pięć etapów. Fazę Planowania, Pomiarowania, Analizy, Usprawnień i Utrzymania. W każdej z faz znajdziemy narzędzia, które użyte w poprawnej sekwencji, nie pozwolą nam na wystąpienie zdarzeń losowych.

W pierwszym kroku fazy definiowania skupiamy się na identyfikacji problemu oraz odpowiednim jego zaadresowaniu. Zazwyczaj posługujemy się w tym przypadku kartą projektu, której celem jest określenie zakresu prac, zdefiniowanie problemu biznesowego i określeniu zasobów do jego realizacji.

Skuteczna karta projektu powinna uwzględniać wszystkie źródła zmienności. Wizualizować je i pozwalać nimi zarządzać.

Główne z nich to:

• Nazwa projektu,
• Opis projektu,
• Opis problemu biznesowego,
• Klient/interesariusz/sponsor projektu,
• CTS – Parametr krytyczny satysfakcji kilenta (Critical to satisfatction),
• Cel SMART projektu,
• Estymowany efekt finansowy,
• Kontrmiara,
• Zakres projektu,
• Potencjalne ryzyka,
• Kamienie milowe,
• Zasoby i ludzie w projekcie,

Wymieńmy i rozwińmy kilka z nich:

Zakres projektu – powinien jasno definiować proces, który wymagać będzie poprawy. Informować nas, co jest w zakresie projektu a co wypada poza i nie będzie naszym obszarem zainteresowania. Zakres projektu, to nie tylko proces produkcyjny, to też struktury organizacyjne, to czas potrzebny do jego zrealizowania. Prawidłowo zdefiniowany, stanowi dobrą rekomendację do planowania zasobów i zadań.

Potencjalne zagrożenia – Analiza potencjalnych zagrożeń jest dobrą praktyką, która istotnie wpływa na sukces projektu. W analizie wykorzystuje się skalowanie poziomu prawdopodobieństwa poprzez nadanie im ocen mała, średnia, duża. Należy również rozpatrzyć w podobnej skali efekt zagrożenia na projekt jeśli wystąpi. Stwarza to możliwość usunięcia zagrożenia już fazie planowania lub zabezpieczenia zasobów, które zostaną użyte w celu minimalizacji strat i utrzymania korzyści.

Planowane zasoby – Kluczowym elementem projektu jest znalezienie lidera, który skupi wokół siebie ludzi i przeprowadzi ich z zaangażowaniem przez wszystkie etapy projektu. Na skuteczność projektu ma również wpływ udział osoby odpowiedzialnej bezpośrednio za proces. Znacząco to usprawnia proces wdrożenia pomysłów w trakcie realizacji projektu. Kolejną osobą jest określenie sponsora, który zapewni zasoby finansowe i ludzkie w trakcie trwania projektu. Dobrą praktyką jest zaangażowanie osoby mentora, który dostarczy wiedzę o narzędziach w projekcie oraz pomoże w ich użyciu i interpretacji wyników.

Estymowane finansowe korzyści – Każdy projekt ma za zadanie poprawiać proces usługę, za którą skłonny zapłacić jest klient. Daje to możliwość wyliczenia potencjału oszczędności, premii za wzrost, uniknięcie kosztów, strat niskiej jakości produktu. Często stosuje się też wskaźnik COPQ – Cost of Poor Quality, który definiuje jakie straty i koszty czekają nas, jeśli proces nie zostanie usprawniony. Jest to bardzo skuteczny wskaźnik przy negocjacjach z interesariuszami.

Zarządzanie projektem powinno być efektywne użyciu i maksymalne w prostocie. Przykład prostej karty projektu znajdziecie poniżej oraz w naszej platformie ,,Mapy drogowej Lean Six Sigma DMAIC”.

Przedstawiłem dzisiaj kartę projektu. W kolejnym kroku skupimy się na poszukiwaniu interesariuszy. Zastanowimy się, jak dobierać ich w projekcie. Wszystkie artykuły oraz formatki dokumentów znajdziecie w naszej platformie Mapa drogowa Lean Six Sigma”. Zapraszam do pobierania i testowania u siebie.

Jeśli masz pytania lub chcesz się podzielić swoim doświadczeniem zapraszam do komentowania i polecenia innym.