Szkoła Lean Six Sigma Lidera
Skąd pomysł na projekt szkoła lean Six Sigma Lidera?
Szkoła Lean Six Sigma Lidera to produkt Naszej organizacji PATH-SZKOŁA DOSKONALENIA. Słowo ,,Szkoła’’ też nie jest tutaj użyte przypadkowo. Jest to pierwsza edycja, która w pełni wpisuje się w działalność PATH, jesteśmy więc przekonani, że stanie się flagową usługą.
Propozycję kierujemy do uczestników z różnych kategorii przemysłu i usług. To połączenie kilkunastu wykładów wprowadzających do tematyki Lean 6 Sigma z pracą własną i wymianą doświadczeń. Doświadczenie pokazuje, że najlepszą formą budowania trwałych efektów nauki, jest podejście oparte na cyklu Kolba. Przemyślany program, odpowiednio rozłożony w czasie, pozwoli zbudować świadomość nt. zagadnień, zdobyć niezbędną, praktyczną wiedzę, by w następnym kroku przystąpić do aspektu, na którym zależy nam najmocniej: nauki poprzez doświadczenie, które prowadzi do rozwijania umiejętności. Dlatego poza prowadzonymi wykładami, uczestnicy szkoły, będą rozwiązywać zadania na prawdziwych business case’ach, których nie brakuje w żadnej organizacji.
I edycja szkoły Lean Six Sigma Lidera
Pierwszą edycję projektu SZKOŁA LEAN SIX SIGMA LIDERA poprowadzimy w trzyosobowym gronie. Wraz z rozwojem idei, planujemy doskonalić zakres tematyczny, tym samym zapraszając grono zaprzyjaźnionych trenerów i ekspertów.
Cel szkoły Lean Six Sigma Lidera
- Przekazanie praktycznej wiedzy dotyczącej najważniejszych zagadnień koncepcji Lean Six Sigma z zakresu Yellow Belt, poprzez kilkanaście wykładów, realizowanych modułowo.
- Rozwijanie umiejętności Lean Six Sigma wśród uczestników szkoły, dzięki przygotowanym przez trenerów dodatkowym zadaniom i mini projektom.
Program wykładów
Gemba Walk i identyfikacja marnotrawstw
Jak mawiał Taichi Ohno: Nie patrz oczami, patrz stopami. Nie myśl głową, myśl rękami. Gemba Walk to skuteczna metoda na realizację strategii lean, czyli ciągłej identyfikacji i eliminacji marnotrawstw. Dlatego cykl wykładów rozpoczniemy właśnie od tego tematu. Po zajęciach, uczestnicy otrzymają od trenera dodatkowe zadanie do realizacji na tzw. żywym organizmie, czyli w organizacji, w której pracują. Jest to praca dla chętnych. Wierzymy jednak, że większość uczestników, a nawet 100% zdecyduje się skorzystać z okazji zdobywania nie tylko wiedzy, ale także niezbędnych umiejętności.
Ciekawostka: Elementem modułu będzie temat: Jak przeprowadzać Gemba Walk w czasach pandemii, gdy niektóre organizacje przeszły na tryb „pracy zdalnej”? Da się!
Kultura Kaizen
Kaizen to w bezpośrednim tłumaczeniu Kai – zmiana, Zen – na lepsze. Podejście to jest nierozłącznym elementem kultury ciągłego doskonalenia. Dzisiejszy sukces firm japońskich, koncernu General Electric, czy Procter & Gamble to efekt wpisania w kod DNA rutyny dążenia do doskonałości. Skoro to takie proste, dlaczego nie wychodzi wszystkim? Można mieć najlepsze intencje, jeśli nie będziesz wiedzieć, jak zmienić narzędzia na zachowania, to nie osiągniesz niczego.
Wizualne zarządzanie wynikami– Daily Management System
Gdy mowa o budowaniu zaangażowania w transformację lean management, nie sposób nie wspomnieć o codziennych rutynach monitorowania wyników, a także aktywności.
To dzięki rutynom budowana jest dyscyplina i poczucie współodpowiedzialności za organizację. Uczestnicy pozyskają wiedzę nt. skutecznego wprowadzania wizualnego zarządzania wynikami, jak łączy się ten system z Hoshin Kanri, a także otrzymają wskazówki jak przeprowadzać rutynowe spotkania w zespołach.
Standaryzacja procesów i organizacji pracy
Standaryzacja to skuteczny sposób na unikanie problemów. Na tym wykładzie zostanie podkreślona waga standaryzacji czyli określonego i stosowanego sposobu na realizację procesów biznesowych, a także organizację pracy.
Analiza przyczyn źródłowych problemu
Gdy już jednak problem wystąpi, warto sięgnąć po właściwą metodykę, dlatego w tej części uczestnicy dowiedzą się na czym polega analiza problemów, kiedy i jakie stosować techniki. Zdobędą wiedzę, jakie są współzależności pomiędzy analizą problemów a innymi systemami lean. Poruszone zostaną zagadnienia ról i odpowiedzialności w organizacji. Uczestnicy otrzymają także zadanie dodatkowe, dla chętnych.
System 5S i wizualne zarządzanie procesami
Rozpoczęcie budowy kultury Lean powinno zostać rozpoczęte poprzez wprowadzenie systemów podstawowych. Do jednego z nich należy narzędzie 5S: Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja i Samodyscyplina. Te pięć etapów stanowi solidną podstawę do redukcji 8 marnotrawstw oraz daje solidne podstawy do dalszego ciągłego doskonalenia.
Mapowanie strumienia wartości – Value Stream Mapping
Utrzymanie pozycji na rynku, opiera się przede wszystkim na spełnieniu oczekiwań klienta. Oferowaniu mu tego, za co będzie skłonny zapłacić. Czy wiesz ile marnotrawstwa kryje koszt twojego produktu lub usługi? W celu uzyskania odpowiedzi na to pytanie, stosuje się technikę mapowania strumienia wartości. Pozwala ona, na spojrzenie na proces z punktu widzenia klienta. Umiejętność dostrzegania strat i czynności dodających wartość.
Redukcja czasu operacji – SMED
Blisko 70% kosztów większości przedsiębiorstw stanowią koszta łańcucha dostaw spoza fabryki. Dzisiejszy rynek oczekuje produkcji pod zamówienie, w małych partiach i zawsze na czas. Wymaga to mistrzowskiej umiejętności przezbrojeń operacji, połączonych z efektywną fazą stabilizacji i wygaszania procesów. Odpowiedzią na te potrzeby jest metodologia SMED. To właśnie za jej pomocą Formuła 1 zredukowała czas postoju bolidu w bloku poniżej 3s, a Toyota zmianę matrycy z 4 godzin poniżej 10 minut. Czy chcesz również dołączyć do tej grupy?
Analiza globalnej efektywności procesu
Wysokość marży każdego przedsiębiorstwa w zdecydowanym stopniu zależy od efektywnego poziomu utylizacji linii. Umiejętne połączenie poziomu zamówień do efektywnego wykorzystania zasobów, to klucz na zapewnienie wzrostu firmy. Za spełnieniem tych założeń kryje się zrozumienie zasad mapowania, analizy i redukcji strat. Klucz to potrafić je dostrzec i umiejętnie je wykorzystać.
Rozwijanie kompetencji pracowników – Skill Matrix
Rozwijanie kompetencji pracowników to strategiczny kierunek każdej firmy, która myśli o transformacji lean. Jaki priorytet ma ten cel w Państwa organizacji? Podczas wykładów zostaną zaprezentowane najlepsze praktyki budowania systemów rozwoju kompetencji. Pokażemy, jak Skill Matrix łączy się z innymi narzędziami i systemami, kto za co odpowiada, by matryca umiejętności nie była tylko jednostronicowym dokumentem, do którego nie zagląda się regularnie.
Wstęp do DMAIC. DMAIC vs PDCA
Stabilne, przewidywalne w czasie i z małą zmiennością. Cechuje to procesy, które produkują 3,4 defektu na milion możliwych okazji. Osiągnięcie takiego poziomu perfekcji wymaga znajomości podejścia DMAIC. Jest to metoda wykorzystywana w najbardziej złożonych projektach usprawniających i oszczędnościowych.
Proces i zmienność w procesach
Zmienność naturalna i zmienność specjalna. Są to cechy opisowe dla procesów rutynowych. Znajomość cech rozkładu prawdopodobieństwa, umiejętność jego interpretacji i wykorzystania warunkuje przewidywanie i wyprzedzanie zdarzeń na długo przed ich wystąpieniem. Brak tej umiejętności natomiast- powstaniem efektu przeregulowań i generuje dodatkowe koszty dla przedsiębiorstwa.
Definicja problemu w ujęciu DMAIC. Jakie tematy adresujemy projektem
DMAIC? Szanse i zagrożenia – jak sobie z nimi radzić?
Główny cel ciągłego doskonalenia to umiejętność mapowania, analizy i redukcji strat. Wiąże się to bezpośrednio z umiejętnością zaadresowania odpowiedniego narzędzia do rozwiązania problemów. Prawidłowo skonstruowana strategia produktywności pozwala na realizowanie planów strategicznych przedsiębiorstwa i minimalizuje ryzyko porażek.
Zbieranie i analiza danych – jak to robi Yellow Belt?
Jeśli nie potrafisz czegoś zmierzyć i przeanalizować, to nie umiesz tym zarządzać. Niedostateczna umiejętność zbierania i interpretacji danych, to jedna z głównych strat większości firm. Nieprawidłowa ocena sytuacji, doprowadza często do podejmowania złych decyzji, co generuje dodatkowe koszty.
Kontrola i utrzymanie wyników projektu
Faza utrzymania to najczęściej pomijana i niedoceniana faza w każdym projekcie. Czy wiesz, że blisko 50% projektów przestaje przynosić oszczędności po 3-6 miesiącach po ich oficjalnym zamknięciu? Powodem jest pobieżne potraktowanie etapu standaryzacji i utrzymania efektów poprzednich faz projektu. Jeśli interesuje Cię, jak prawidłowo przeprowadzić ten etap i jakich błędów się wystrzegać, zapraszam na wykład.