Słuchałem ostatnio Simona Sinka, który twierdził że głównym celem przedsiębiorstw nie jest zarabianie pieniędzy a realizacja strategii firmy. Według jego idei, zysk to bonifikata za sensownie realizowaną strategię. Ta myśl zaintrygowała mnie. A co gdyby przełożyć ją na prace zespołu projektowego? Skoro celem zespołu nie jest przede wszystkim dostarczenie oszczędności, to co? Zapraszam do poniższego wpisu

Jakie kryteria stosować przy doborze członków projektu

Zespół projektowy DMAIC lub DFSS powinien bazować na osobach, które posiadają wystarczającą wiedzę o procesie. Brak wiedzy inżynieryjnej zmniejsza znacząco szansę na osiągnięcie celu. Czy to oznacza, że należy szukać tylko ludzi o odpowiednim wykształceniu? Z jednej strony należy zadbać o obecność technologa, inżyniera procesu który ma odpowiednie przygotowanie merytoryczne w temacie. Ma wiedzę o technologii, może sięgnąć po naukowe rozwiązania i zaproponować radykalne zmiany w przypadku potrzeby. Z drugiej strony, największą wiedzę praktyczną o procesie posiada osoba pracująca w miejscu powstawania wartości (value added). Czas spędzony w miejscu pracy pozwala tej osobie dostrzegać szybciej problemy, przyczyny źródłowe oraz potrafi wskazać najtrafniej rozwiązania. Dobranie do projektu obu grup jest kluczowe i wpływa na inne składniki sukcesu, które opisałem dalej.    

Jestem w Twoim zespole, ale wszystkie działania realizuj sam.

Udział osoby w Twoim projekcie wymaga potwierdzenia od jego przełożonego, że znajdzie dla niej czas na realizację zadań z niego wynikających i będzie oddelegowana na odpowiednią ilość godzin we wskazanym czasie. Czy Ty będziesz angażować się w projekt, jeśli nie otrzymasz namaszczenia przełożonego?

Gdy mamy już potwierdzone zasoby, pozostaje nam zadbać o właściwą komunikację. Wiąże się to z klarowną kaskadą celów, ról i oczekiwań. Tylko ten warunek pozwala efektywnie i bez stwarzania konfliktu wykorzystać otrzymane zasoby oraz wystartować energicznie z projektem. Tylko jak im to zakomunikować? Do tego celu można użyć dwóch narzędzi wspomnianych poniżej. Pierwszym z nich jest tabela zespołu projektowego, która wstępnie definiuje macierz powiązań i zależności, rolę w projekcie i pozwala na określenie stopnia zaangażowania uczestników. Czy to w ogóle jest potrzebne? Z reguły neguje się ten krok, bo przecież zespół to zespół i każdy wie, że ma pracować. Minimalizujemy elementy procesu grupowego, fazy formowania grupy i stormingu, a później dziwimy się, że jakoś tak motywacji i energii brakuje. Co by się jednak stało, gdyby raz wspólnie z grupą zakontraktować razem działania w projekcie?

Zbudujcie wspólny kontrakt i zasady pracy w projekcie

Właściwym narzędziem, które pozwala w precyzyjny sposób określić role i odpowiedzialności w procesie jest macierz odpowiedzialności (Scholtes, Joiner and Streibel; 2003). Opracowanie podziału odpowiedzialności za pomocą poniższej macierzy przy współpracy z wszystkimi uczestnikami, pozwala na wypracowanie wysokiego poziomu zaangażowania. Czemu podkreśliłem ,, przy współpracy z innymi uczestnikami”? Tabele to nie tylko macierze. Początkujący liderzy wypełnią tą macierz samodzielnie i zdelegują to do członków projektu. Niestety, to nie zadziała.

Po pierwsze jesteśmy ludźmi. Nikt nie lubi narzucania mu roli. Zadbaj o to, by on sam zgłosił się do danej roli. Przygotuj sobie draft ról i przypisanych osób, ale nie dziel się tym. Rzuć na stół zadania i przeprowadź moderowaną sesję podziału ról. Zobaczy efekt zaangażowania.

Po drugie, otwarcie projektu to obawa przed dużymi zmianami. Każdy z nas miał szansę być postawiony przed dużą zmianą w sposób niezapowiedziany. Rolą lidera jest kształtowanie postaw zespołu. Świadomość oporu w zmianie na tym etapie i wyczucie jest tutaj kluczowe. Czasem duży problem podzielony na małe części i przedstawiony w ten sposób, szybciej znajdzie akceptację i ochotników do jego rozwiązania.

Czy nie przesadzam z delikatnością? Niekoniecznie, próbuję Cię przekonać do oddania odpowiedzialności pracownikom od samego początku. W innym przypadku czeka Cię projekt, który wymagać będzie stosowania metod nacisku. Może i zrealizujesz projekt, ale zapomnij o motywacji do utrzymania efektów. Pozytywna motywacja budowania potrzeby grupy warunkuje stworzenie środowiska do efektywnej burzy mózgów. Co niesie za sobą integrację grupy, wypracowanie podstawowych zasad, oczekiwanych postaw oraz stawia cel jasnym dla wszystkich.

Siedem złotych zasad dla lidera

Co możesz zrobić, by zaangażować zespół w fazie formowania. Poniżej znajdziesz siedem rad, które Ci na pewno pomogą.

• Traktuj wszystkich z szacunkiem i oczekuj go wobec innych,
• Słuchaj przede wszystkim pomysłów grupy. Do optimum projektu prowadzi wiele dróg. Liderowi powinno zależeć na racji czy relacji (zaangażowaniu grupy)?
• Stosuj narzędzia definiowana problemów (5W2H), definiowania przyczyn źródłowych (Diagram Kaoru Ishikawy- diagram rybiej ości) lub definiowana przyczyny problemu (5 x dlaczego) w przypadku nieoczywistych odpowiedzi dotyczących problemu,
• Od samego początku uczestnicz aktywnie w procesie i angażuj się w działania (Lead by example). W innym przypadku, stracisz zaangażowanie zespołu ,
• Przygotowanie do spotkań to podstawa. Improwizacja zawsze kończy się finalnie stratą czasu obu stron,
• Najlepsze decyzje podejmuje się przez konsensus. Będąc liderem dbaj o zachowanie tej zasady. Oczywiste jest, że lider bierze na siebie odpowiedzialność dlatego, w wyjątkowych wypadkach decyzja powinna być podjęta przez Ciebie. Obie skrajności mogą stwarzać problem. Ludzie oczekują bycia wysłuchanymi ale nie tolerują bezradności lidera w kluczowych momentach.
• Zadbaj o zawodników rezerwowych. Największe problemy przychodzą zawsze bez uprzedzenia.

Przykładowa macierz odpowiedzialności

Poniżej znajdziesz macierz odpowiedzialności z typowymi zadaniami w projekcie. Czy to już wszystko?

W przypadku twojego projektu zachęcam rewizję głównych zadań i dodanie nowych wynikających z charakteru projektu. Drugi krok to przypisanie zadań członków projektu do odpowiednich ról i przypisanie im właściwych odpowiedzialności. Zachęcam przydzielanie pojedynczego zadania do nie większej niż dwie, trzy osoby grupy. W innym przypadku może dość do zatarcia odpowiedzialności.

Czy nie mogę po prostu sam przypisać im odpowiedzialności?

Kapitałem projektu są przede wszystkim ludzie a nie narzędzia. Pozwolenie im od samego początku na aktywny udział w przydzielaniu ról i odpowiedzialności zapewni efekt zaangażowania i świadomości celu. Nie znam skuteczniejszej metody, niż pozwolenie na wypowiedź bezpośrednio zaangażowanym.

Czy wszędzie trzeba stosować parytety?

Nie w tym przypadku. Celem projektu jest oczywiście dostarczenie oszczędności. Natomiast powinny być one zwrotem kapitału zainwestowanego w rozwiniętych w trakcie jego trwania ludzi. Dlaczego, to takie ważne i o co z tym chodzi? Po pierwsze, na poniższym rysunku zobaczycie klucz na zachowanie idealnej proporcji osób w projekcie. Widzimy, że równoważny udział pracowników, do innych ról w organizacji. Jakie daje to korzyści:

• Pracownicy będą mieli bezpośredni udział w procesie decyzji za usprawnienia. To ich pomysły będą motorem zmian i wytyczną nowego standardu po projekcie. Zgodnie z metodą małych kroków, ludzie chętniej poddadzą się procesowi zmiany, co istotnie wpłynie na zmianę kulturową w projekcie. Przypomnijmy sobie czym jest projekt. Ilustruje to rysunek nr 2. Realizacja projektu polega na zrozumieniu przez ludzi procesu przyczynowo skutkowego, przeniesienia go na właściwy poziom i utrzymania. Powstaje to w wyniku cyklu uczenia PDCA/SDCA. Zaangażowanie pracowników w osiągnięcie warunków wymienionych powyżej to gwarant skutecznej zmiany i utrzymania efektu.
• Projekt ma z zasady założony czas trwania i fazy. Z reguły planowany na 3,6,12 miesięcy. Przyglądając się założeniom struktury pracy w ramach projektu oraz odpowiedzialnością za utrzymanie efektu otrzymujemy klarowną informację o potrzebie zaangażowania wszystkich członków grupy.

Rysunki 1-3 opracowano na podstawie ,,Gemba Kaizen”, M. Imai, Kaizen Institute, 2012

Co należy zapamiętać z dzisiejszego wpisu:

• Wśród członków grupy powinny znaleźć się osoby posiadające wiedzę o technologii oraz praktyczne doświadczenie,
• Kontraktuj czas i oddelegowanie członków zespołu na czas projektu,
• Bez jasnego celu, ról i odpowiedzialności projekt nie powiedzie się. Ten kontrakt budujecie wspólnie,
• Lider jest odpowiedzialny za kształtowanie warunków do wzrostu wynikających z 7 złotych zasad,
• Zachęcam do stosowania macierzy odpowiedzialności.
• Fundamentem procesu i motorem zmian są ludzie a szczególnie ludzie pracujący na stanowisku pracy. Zaangażuj ich, zastosuj metodę małych kroków a twój projekt będzie dostarczał stabilnie oczekiwane cele.

W kolejnym wpisie podsumujemy fazę definiowania projektu. Wymienimy wszystkie narzędzia oczekiwane w projekcie DMAIC. Zapraszam do przeczytania kolejnego wpisu już za tydzień.

Czy coś pominąłem? Masz swoje zdanie na ten temat? Zapraszam gorąco do podzielenia się swoim komentarzem pod wpisem za pośrednictwem portalu Facebook lub Linkedin.  Jeśli spodobało Ci się prześlij proszę wpis znajomym za pomocą przycisków społecznościowych w treści artykułu.